OYO跌倒:“酒店业拼多多”梦碎小额投资

/ 发布时间 / 2021-08-08
当黄晓东意识到自己“被裁员了”的时候,他所属的公司已经解散两个月了。黄晓东是千屿酒店旗下一家酒店的店长,而千屿酒店早前已被OYO收购。去年12月底,千屿酒店被曝出进行了一...

当黄晓东意识到自己“被裁员了”的时候,他所属的公司已经解散两个月了。

黄晓东是千屿酒店旗下一家酒店的店长,而千屿酒店早前已被OYO回收。去年12月底,千屿酒店被曝出进行了一轮大裁员,与此同时,开创者及市场VP等高管已辞职,公司部分业务被并入OYO。

“没其他人公告大家辞职或者办理辞职手续”,黄晓东表示,因此在此后的两个月内,他依旧在上班。但当他想拿回自己每一个月8000元的工资时,他发现千屿的HR都辞职了,“千屿HR让大家找OYO人事,但目前都无人处置。”

向OYO讨薪的不光黄晓东一个人。3月5日,几名OYO职员在抖音短视频上进行了一场讨薪直播,他们声称想要讨回自己该得的绩效工资。在屏幕以外,还有几百个同样遭遇的OYO前职员在围观。

OYO这家从印度市场崛起的独角兽公司,在进入国内市场后开启了野蛮成长的道路,在疯狂花钱扩张的同时,也被负面舆论缠身,甚至每隔几个月就传出裁员消息。

但这一次好像不太一样。3月初,彭博社报道称OYO将在中国裁减约50%的全员工工,另外包括剩下4000名灵活用工的一部分。在此之后,OYO裁员一事在社交媒体上被广泛讨论,更多裁员细则被拼凑出来。

大家发现,现实比新闻报道的更严峻——OYO中国此次裁员总人数超越了一万人,从最高峰的1.5万人裁剩不到3000人,个别部门从上到下不留一个人,甚至就连技术部门也裁员了接近80%。CXO级别的高管也纷纷离开,所剩无几。

OYO只剩余职员不足3000人,图片出处:OYO辞职职员提供截图

携印度经验而来的OYO原本想在国内市场掀起一场变革,成为市场颠覆者,然而在连续推出1.0、2.0策略失利后,其前途陷入了未知。

大规模裁员

张青云原本以为自己还能在OYO坚持一段时间,但他非常快发现自己错了。

3月初OYO开始裁员的时候,因为疫情的原故张青云仍在远程办公。在这之前的一个星期,他身边已有同事收到了裁员公告,但自己还安然无恙,这让他产生了错觉——自己可能不会被裁。

然而事实证明了他的想法是幼稚的,几天后,HR找到了他,他才了解自己并非幸运儿。

对于海量OYO职员来讲,裁员虽然来得忽然,但也已在乎料之中。“年前(OYO中国)已经从1.2万人裁到7000人。”张青云称,这其中还未包括已经被裁掉的千屿酒店旗下两三千名职员。

虽然早有心理筹备,但无人想到,年后的裁员来得更为迅猛。

3月1日,OYO中国区发布了一份自3月2日起办公室复工的公告,需要所有在14天之内没离开上海的上海籍职员与在上海隔离满14天的外地职员,需要在3月2日到公司办公,不然视为旷工。

3月2日,接到公告来上班的职员们发现,迎接他们的不是久别重逢的问候,而是一张裁员协议,“HR公告大伙来上班,然后上班的第一天就开始裁员。”不少人为此感到错愕。

这显然是一场精心筹备的行动。从3月2日到3月12日的十天内,OYO中国的裁员风暴从总部席卷到地区,OYO钉钉群的职员人数从7000人骤降到了2613人。

但实质留下来的职员人数可能更少——有辞职职员称,因为裁职员作太匆忙,自己被裁数天后还没有被踢出钉钉群。

张青云表示,此次大规模裁员,几乎所有些部门无一幸免,其中重灾区有两个:地方大区和技术部门。

以地方大区为例,3月2日,OYO首席供给官(CSO)王平发布了一份关于地区布局和构造调整的内部信,信中提到对OYO的地区组织进行调整,中国地区11个大区合并为7个,原来的48个Hub缩减为30个。

缩减的不止是大区数目,职员人数也大大进行了缩减。原OYO北方某城市职员李栗称,他所在的部门20个职员只保留了4人。

除此之外,所有“只烧钱而不可以带来直接收入”的部门也遭遇见了大规模的裁员,比如Growth、公关、TR(酒店空间改造)等都是裁员幅度较大的部门。

在脉脉上,有OYO认证职员发布了一个OYO裁员统计,其内容大致和张青云的说法吻合。

那样到底哪种职员能从这场大裁员中幸存下来呢?“什么末位淘汰没有,裁员的幅度大,不可能纯粹根据以前的绩效。”张青云觉得,这次留下的人有两个核心原因,一个是本钱低的职员,另外一个是领导想留下的职员。

但领导想留下的首要条件是领导自己能留下,而这本身也困难。

自2019年下半年到现在,OYO中国已经有多位高管辞职。依据界面新闻报道,7名早期参与创建OYO中国团队的VP/SVP已辞职五位。后期加入的CXO中,也先后有三人辞职。

策略溃败

频繁裁员的背后,其中一个缘由是OYO对于职员的绩效考核很严格甚至难以达成,职员为了完成人高考核不惜牺牲公司利益,虽然这种严苛的考核曾给OYO带来迅速进步,但也埋下了祸根。

2017年,OYO从深圳场为起点开始登陆中国,并展开了疯狂扩张。线下团队为了完成KPI,不惜减少酒店准入门槛,迅速大量量吸纳单体酒店。

依据OYO酒店公布的数据,截止到2019年5月底,OYO在全国拥有超越10000家酒店、50万间客房。

数字亮眼,却也给OYO埋下了隐患。

分阶段来看,OYO在国内市场的策略走过了三步:从1.0到2.0模式,再到今年推出的共赢宝(被视为3.0模式)。2019年5月以前,OYO使用的是轻代理1.0模式。

1.0模式的核心是OYO通过“贴牌”的形式,为酒店业主提供店招、布草升级等基础设施改造,将单体酒店联合起来再统一化运营,并为酒店提供团客、企业顾客、长住顾客等。OYO则收取委托酒店营业额3%-8%的抽成。

因为不收加盟需要多少钱,并且提供补贴,如此的模式吸引了很多的单体酒店业主代理,高峰时期,OYO的内部职员称平均每3小时就能经营一家店。

但这一模式也非常快露出弱点。“1.0模式中OYO没控制权,几乎是纯粹撒钱送钱,是做慈善。”张青云表示,OYO当时没强制需要业主用自己研发系统作为酒店唯一的管理后台,致使OYO和代理酒店各自有我们的后台,而且没办法互通,因此没办法统计酒店的真实收益。

而对于酒店业主来讲,他们对于OYO也有不少不满。

早期的OYO在IT基础设施上很薄弱。OYO辞职职员王子柒透露,当时用户在OYO的微信小程序上预约酒店成功后并不可以直接入住,还需要人工客服来对接,“问你是否定了这家酒店,你说是的,然后客服再给酒店打电话,说有人订了酒店”。

人工模式不只低效,而且容易出错。王子柒称,有时会有好几个客服重复给用户打电话,或者有的用户信息被客服遗漏,致使用户到店后却没办法入住。

另外,因为OYO早期仍缺少知名度,不少业主觉得OYO承诺的流量优势并没体现,反而由于代理OYO后,自己家里酒店遭到了其他平台的封杀。2018年十月前后,美团、携程等OTA平台封杀了所有OYO酒店,给出的原因是:门牌和营业执照不符合,原某某酒店现已成为OYO某某酒店。

为升级代理策略,2019年5月初,OYO在华南150家酒店推行了为期25天2.0策略试点。所谓的2.0策略是指OYO承诺给酒店每月保底收入,对超出保底金额的收益再进行分成,但酒店的控价权由OYO决定,同时酒店需接入OYO我们的酒店管理软件。

根据OYO方面的说法,2.0试点很成功,试点期间酒店的平均入住率提高达到60%以上,平均营收提高30%以上。

2019年5月30日,OYO在成都正式发布2.0策略,此后在全国所有酒店竞价。

这样匆忙上线竞价,这看上去OYO的一贯风格,其背后还有另一层缘由。“1.0为何转2.0,由于当时立刻要到7月了。”张青云表示,7月份不少1.0的业主签约到期,需要解约的声音不少,为知道决解约率,所以抢先竞价2.0。

“当时至少有一半的人感觉2.0的模式跑得通。”他称,对于2.0模式,OYO内部很有信心,由于2.0一方面确保了OYO对酒店的掌控力,另一方面解决了OYO会员转化的问题,可以将酒店的用户转化成OYO我们的会员。而且因为承诺给业主保底,业主的热情也比较高。

这个看上去皆大欢喜的模式并没推行多长时间。最近,OYO推出了被视为3.0的共赢宝模式,提出将全方位转向无保底模式。

概要2.0失败是什么原因,保底定价可能是其中的核心的问题。“若保底合理OYO和酒店都有钱赚,但保底过低,业主不想签约,过高OYO赔钱。”有OYO的职员觉得,此前对于保底价格,OYO并没一个非常不错的算法。

他表示,根据业界的通用规则,要想估算准确,通常有两种办法:要么拿酒店的历史台账数据估算,要么是根据周围酒店的常见状况进行估算。但这两种方法都需要时间,而OYO需要的是速度和规模。

而此前为了迅速推行2.0策略,OYO“招了一大量AM(地区商业管理),几千几千的招,每周考核一次签约的门店数目,一个月4次考核不通过就优化掉”。张青云称,当时企业的态度是“你签的越多,我奖励越多,不签你就要滚蛋”。

为了存活下来,不少AM倾向于将保底价格谈高,以吸引业主签约。此外,不少业主为了获得更多的补贴,还会在自己家里营业额上动手脚,“让系统看着没完成保底线,这对他们来讲比较容易操作。”

非常快,OYO发现了问题——一些年营收只有10万的酒店,却签了三四十万的保底,致使签约酒店越多,赔的越多。在这样的情况下,OYO开始“反悔”,并在合约期内更改保底金额,引起了海量业主的反对、维权。

对2.0策略看走眼的不止是OYO,一些业主也发现渐渐保底模式并没那样美好。

李栗称,2.0的时候,酒店定价权全在OYO公司手上,但平时的运营却依赖业主。为了提升满房率,OYO方面将价格定得特别低,但满房率提高的另一面是业主的本钱也在上升,譬如水电、人工、布草的洗涤费等,“最后业主发现自己没挣钱还赔钱了。”

OYO的底价还要罪了酒店原来合作的旅游社,“不少酒店和旅游社都有协议价,譬如原本一间房每晚150元,给旅游社的协议价是90元,但目前OYO把平时价格直接降到50元。”李栗表示。

直到今年初,2.0协议还没到期,OYO强行将2.0模式下线,改推无保底的3.0模式,并延用2.0模式的抽佣形式,每周结算。酒店业主和OYO的矛盾进一步激化。

“你不认可就是转模式的话,OYO就单方面跟你提出解约,而且它还是无责任的,但假如业主想跟公司走法律程序打官司的话,还要联系上海总部。”李栗愤愤不平。

对于3.0模式,李栗并不看好,他透露自己所在城市签约2.0的60家酒店大多数都拒绝了转3.0,且陆续从OYO平台下线,现在仅剩下20家左右在线。

管理黑洞

2018年底,王子柒和几个同事被她的前领导从一家科技公司“挖”到OYO的时候,她发现自己没经历任何应聘步骤。

她回忆说,当时我们的领导对着HR说“我要这几个人”,HR就直接办理了入职。

后来她才发现,这种经历在OYO不稀奇,包括她的领导也是由某高管直接带入。不需要通过HR或别的人员应聘,“有人甚至在前东家将一个团队整体搬进去。”

各种小团体也致使了公司内部明显的派系的问题,“两三个高管抱成一小团,他们所负责的几个部门也会联合在一块。”王子柒说。

在社交互联网上,有OYO酒店的职员指出,OYO内部存在“阿里系、神州租车系、摩拜系、ofo系、滴滴系等……各占山头,派系林立”。

派系间的内耗偶尔也会暴露在公众面前。2019年7月,作为8位CXO级别的高管之一,OYO酒店对外事务总裁付小明辞职,根据36kr的报道,此次离任由付小明主动提出,与派系斗争有关,并称付“被公司伤透了心”。

但在企业中,派系问题总是是现代公司治理的大敌,或让公司规范形同虚设。

王子柒举例说,自己过去手的一个合同是OYO和某乙方企业的买卖,但正好该乙方公司是王子柒当时领导的“关系户”。为了避开法务审核之后财务才能给他们打款的步骤。“我领导直接给某高管写了邮件,他们回复赞同,财务就打款了。”

“OYO是一个管理乱糟糟的公司”,她觉得,“就仿佛是一个蛋糕,大伙都想从中分一块。”

OYO虽然是一家创业公司,但在一些OYO的前职员眼里,有一段时间,这家公司在报销方面很宽松。

王子柒刚进入OYO的时候,她发现这家企业的报销没任何限制,职员吃饭、打车的所有发票,财务都能报销,“打车一天打500块钱,财务也给你报”。她觉得其中一些发票明眼就可以看出是在造假。

而公司对于所有出差的职员天天还有额外100元的补贴,为此,她还发现,有人甚至连续出差了半年,“那时候OYO有1万多人,即使是有1/5的人无节制报销和出差,花的钱也非常恐怖”。

这种造假还体目前了业务上,OYO曾多次被曝出刷单、腐败的状况。

此前新浪科技报道,OYO会向代理酒店配备统一的OYO招牌,通常来讲提供商的价格为3-4万元,但有的BD(商务拓展)直接根据3倍价格报给公司,自己从中获利。

而针对OYO对于销售人员工拉新奖励,也有漏洞可钻。王子柒透露,譬如说一个职员单月的KPI是拉三家酒店加入OYO,若拉到10家就有5000元奖金,20家则更多。除此之外对APP和微信小程序拉新注册也有5至8元一人的奖励,“不少团队,为了就拿这个奖励去刷注册量和下载量”。

她表示,对于这部分状况,OYO也颁布了一些限制,譬如开发了一款软件可以监测新注册用户的折扣券是不是有实质用出,以打击刷单 。

王子柒觉得,对于中方高管来讲并不是不知晓这部分现象的存在,“但印度总部更关注数据。”在她看来,在OYO内部,中国高管和印度团队的关系也十分微妙。

虽然根据OYO开创者Ritesh的说法,中国和印度都被视为OYO的当地市场,OYO中国区也曾以表示自己不是印度公司,高管都是“全华班”。

然而在OYO的职员眼里这都是假象,一个有意思的状况是虽然OYO有多个CXO,但唯独没CEO,而是设立了实行委员会交流业务。

但这并不是OYO中国没实质的一把手。

有OYO职员透露,OYO中国的最高管理者是OYO联合开创者阿诺(Anuj),在他以外,还有一个规模为几十个人的印度团队驻扎在上海总部,每一个人负责盯一个部门。具体工作第一是传达印度的指示,第二是把中国状况汇报上去。

“每周每一位高管都要给印度团队交周报,用一个很大的一个表格列好天天早上干了什么,下午干了什么?”

该人士透露,除去阿诺以外,在OYO的中国高管中只有两人是合伙人的身份,一个是CFO李维,另外一个是前COO施振康。

但,有这两位合伙人中施振康已经辞职,而李维也过去有较长一段时间消失在公众面前,“自从朱磊(首席收益官CRO)之后,他(李维)几乎被冷藏了半年”。某OYO职员称,“可能是印度人对他不太信赖了。”

OYO们走向何方?

有意思的是,这家重视数据、自称以绩效为导向的公司,在业务绩效上连连失利。

依据OYO发布的2019年度财报显示,其营收额达到9.51亿USD,比上一年增长350%,但亏损高达3.35亿USD,比上年度扩大6倍。特别OYO中国区是亏损的重灾区,去年亏损1.97亿USD,占全球亏损的64%。

除去中国地区外,OYO在全球市场上都进行了大撤退。

在印度市场,OYO也在缩减职员,自2019年起,OYO在印度裁掉总共约12000名职员;在OYO大股东软银所在的日本,OYO 旗下公寓项目OYO Life价值7000多万USD的股权被以3USD的价格买卖。

事实上,不只OYO,与其模式类似的酒店品牌都遭遇了不同程度的困局。

3月份,华住旗下你好酒店和怡莱品牌合并,并传出大裁员的消息,你好酒店裁员接近80%,从2400多人的规模裁到仅剩下500多人。

你好酒店是华住为了对标OYO而塑造的品牌,原名“H连锁酒店”,2019年5月底在品牌升级发布会上,你好酒店CEO夏青宁曾立下目的,称预计2019年底,H连锁酒店代理酒店数将达3500家,2022年底将超越20000家并达成盈利。

不过从实质进步来看,你好酒店并未完成这一目的,截至2019年底,你好只签约2500家酒店。

和OYO一样,因为扩张飞速,你好酒店在2019年底也经历了策略缩短。去年11月底,你好酒店被曝出正在全方位缩短,多个省市团队解散,合作酒店出现大面积解约。对此,夏青宁承认你好酒店将全国重局区域缩减到13个省份。

另外,美团孵化的像OYO模式的品牌——轻住进步也不如预期。2019年7月,轻住CEO赵楠表示,2019年年底轻住旗下酒店将达到4000家。而据轻住酒店集团官方网站介绍,截止至2020年1月,轻住只拥有超越3000家连锁酒店。

同程艺龙的OYU、旅悦集团旗下的索性、到哪里网自有酒店品牌“到哪里Q+”也同样面临着项目被撤、职员被裁的窘境。对比此前在市场上高调进击的态度,多数品牌已主动选择降低揭秘。

OYO们的挫败,让这个行业的负面舆论倍增。而对于OYO而言,最近力推3.0模式的成败可能将影响其最后的生死存亡。

“在整个酒店行业,OYO的品牌已经不值钱了”,张青云觉得,OYO此前把几乎所有些酒店都捋了一遍,不少业主从1.0到2.0都被坑过,“3.0还会跟你玩吗”?

李栗也觉得,此前海量业主代理OYO,主要看中了“保底”,现在实行无保底后,“最多两三个月内,OYO在国内的状况将进一步恶化。”

这一次,OYO棋至终局了吗?

(文中黄晓东、张青云、王子柒、李栗均为化名)